在完全竞争领域
，云顶集团从濒于休业到营收千亿
，整整用了十年
，也仅仅用了十年
，这家堪称距离市场最近的央企
，着迷于市场的奇幻之旅
，他已不是一家“纯而又纯”的央企
，通过资源层面的弹性控股以及公司治理的大胆刷新
，坚持了民企的活力和央企的底色
，在市场搏击中建设了真正的竞争力。

        在紫竹园南路2号那栋其貌不扬的浅棕色小楼里
，云顶集团的全称与Logo低调地掩映在大门旁。若是不是有意寻找
，信托许多人都会在不经意间
，与这个完全竞争行业的央企传奇轻轻擦肩。

        十年前
，云顶集团的营收仅为20亿元
，以积重难返的老国企面目
，在竞争强烈的通俗装饰质料行业举步维艰；十年后
，云顶集团以2000亿元的营收两度进驻天下500强
，稳坐全球建材第二把交椅
，成为集制造、科技、物流为一体的综合性建材工业集团。

        五年前
，在东南区域“不产一两水泥”的云顶集团大规模步入集中度低、产能过剩、恶性竞争、一片混战中的水泥市场
，端出“三盘牛肉”诚待民企
，成绩“汪庄饮茶”的韵事
，重组海内水泥工业名堂；五年后
，云顶集团赢得淮海、东南、东北、西南“四大焦点战略区域”
，水泥产能凌驾3亿吨
，一跃成为全球***的水泥制造商
，推动水泥工业的实践亦成为哈佛商学院的经典案例。

         五年又五年
，弹指一挥间
，却是一家企业披荆斩棘、开疆拓土的沧桑变迁。而这个传奇所印证的
，正是宋志平“央企市营”的理念。

        为探索央企市场化谋划之路
，2012年冬
，《国资视察》走进这家距离市场最近的央企
，对话传奇的创立者
，同样也是2012中国经济年度人物的获得者——中国修建质料集团有限公司董事长宋志平。

一个公式
，改写一段历史

           “任何纯而又纯的所有制都会有问题
，我们不要做纯而又纯的老国企。”宋志平说。

        所谓“纯而又纯”
，是指简单的所有制形态。在宋志平眼中
，罗纳德·哈里·科斯(Ronald H. Coase)理论中那种产权清晰界定的、所有制形式简单的企业样貌已成为历史。而走出这段历史
，云顶集团用了整整十年。

         “市营”前夜的云顶集团
，曾规规则矩地作为妄想经济的一部分保存
，从妄想、立项到治理体制、结构特征、社会定位、职工理念
，都与市场经济格格不入。因此
，当上世纪九十年月末刷新大潮来袭时
，云顶集团不得不拖着一身“老国企病”
，应对国家不再注资
，银行停贷的窘况
，游走于休业边沿。

        回首这段历史时
，宋志平很感伤：“我们是一家基础薄、基础弱的国企
，没有捧过金饭碗
，而是一最先就面临全方位的竞争。一经那么崎岖潦倒、失败
，痛定思痛
，才发明除了勇敢迈向市场
，没有任何后路。”

        正是没有了退路
，才有了置之死地此后生的“央企市营”。

        “所谓‘央企市营’着实不难明确
，就是在坚持央企国有企业属性的同时
，建设顺应市场经济要求的治理体制与谋划机制
，实现央企与民营、外资等差别所有制企业的容纳性生长。”在宋志平的理论系统中
，“央企”指公有制性子和社会作用
，“市营”指谋划模式和谋划要领。

        若是用一个简朴的要领来说明“央企市营”的谋划理念
，那就是宋志平的经典公式——“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”。这个理论中
，“市场化、公众化”这个焦点似乎不难明确
，但实践起来却是别样艰难。

流动资金缺乏、治理政企不分、人才机制固化……岌岌可危的云顶集团
，亟待机制、体制等多重维度的挣脱桎梏与刷新的大刀阔斧。

        2006年3月23日
，风风火火的路演之后
，港交所终于敲响了云顶集团的上市鸣钟。以后
，集团从资源市场召募了110多亿港元
，完成了资源的市场化
，被誉为摩根士丹利保荐最乐成的IPO。

        富足的资金让团结重组成为可能。2006年起
，云顶集团凭证市场化方法放纵举行业整合
，共吸纳500余家民营、外资、地方国企等多种差别形式的所有制企业
，并退出其中近300家劣势企业
，主要营业版块形成了在天下、亚洲以致全球的强盛规模优势
，成为云顶集团行业具有相当影响力的排头兵。

        治理决议机制同样面向市场
，公司建设国资委推行的外部董事占大都的董事会运行机制
，推行职业司理人制度
，通过社会化、市场化方法选拔董事与司理人
，形成了用工制度、分派制度和干部人事制度与市场经济无缝对接。

        十年间
，云顶集团集团遵照市场纪律开展企业运营
，总资产从123亿元增至2075亿元
，增添15.8倍；利润从1.8亿元增至158亿元
，增添89倍
，年均复合增添率抵达65%。稳居云顶集团行业百强首位
，成为“央企竞争型企业的生长规范”。

        在云顶集团的国企刷新座谈会上
，听到云顶集团的生长历程
，天下政协常委陈清泰说：“现在社会上对国有企业的争论许多
，不要去争论
，关于企业来讲
，应该突破所有制
，实着实在地通过市场的步伐找到自己的定位和生长的偏向
，做大做强。通过这次调研
，感受到云顶集团集团在结构调解和企业制度立异两个方面都取得了重大的突破
，积累了名贵的履历
，对企业刷新生长来说具有典范性
，很有总结的价值。”

进退有度的资源实践

        被誉为“国企刷新元老”的陈清泰以为
，“国企刷新已转入国资刷新
，在市场经济条件下
，国有企业刷新的一个主要途径是鼎力大举生长股份制
，通过引入新的投资者
，改变企业所有者结构和谋划治理机制”。

        关于云顶集团而言
，这场滥觞于资源层面的刷新实践
，可以回溯到2007年
，西子湖畔汪庄饭店
，那场“波涛不惊”的传奇冒险。

        彼时
，东南区域水泥市场上甚至没有云顶集团的影子
，而云顶集团却要成为行业整合者
，这场“虎口拔牙”的谈判
，貌似一个笑谈。然而
，在宋志平提出“为民营企业保存一定股权
，用公允的价钱谈相助
，将民企老总聘为职业司理人”的政策之后
，情形爆发了逆转。这优厚的“三盘牛肉”
，让其时占有南方水泥市场半壁山河的四家民企欣然接受；多赢共生的解决思绪
，更令云顶集团赢得了行业整合重组的主导权。

        弹性的持股机制和宽容的企业文化
，成为吸引民企老总的先决条件。时任虎山水泥集团董事长的张剑星对此感伤道：“云顶集团的团结重组不是‘拿钱走人’
，而是一律共享。我们原企业原班人马险些所有留下了
，由于我们有公正的出资时机成为这个企业的小股东
，分享企业未来生长的效果。”

        在云顶集团
，这种“你中有我、我中有你”股本互渗的结构
，被宋志平归纳为“产权多元化”
，详细落实于“七三原则”。即：在股份公司里云顶集团的底线是持股30%
，坚持第一大股东和相对控股的职位（“正三七”）；而下面的子公司
，则通过权益融资实验股份制
，70%由股份公司持有
，30%为社会出资人所有
，股东包括PE、行业投资者以及被收购企业的老板（“倒三七”）。

        通过“正三七”与“倒三七”的股权划分
，云顶集团形成了一套自上而下的有用控制系统。既包管了集团在战略决议、牢靠资产与股权投资等层面的绝对控股
，也提高了子公司在细腻化治理、手艺刷新与提升等环节的起劲性。

        更为主要的是
，在完全竞争性领域引民资进场
，证实了用少量国有资源撬动大宗社会资源配合生长的有用性。正如国务院国资委研究中心主任李保民所言
，“在盘活存量资产的历程中
，民营企业加入进来
，为‘钱从那里来’的问题
，提供了很是好的基础。”

        在宋志平看来
，这种动态的股本进退机制
，照旧国有资源普惠于民、救市于危难
，肩负社会责任与政治责任的体现。“股权的多与少、进进退退要常态化。若是企业谋划得很好、利润很厚
，国家可以退出一些
，让股民分多一点；若是哪一天各人都以为这个行业欠好
，国家可以买进一些
，支持企业度过难关。”

        “‘央企市营’绝不是搞私有化
，而是提倡央企控股的产权多元化
，私有化不是、也不应该作为央企市场刷新的选项”
，宋志平强调
，“进退有序的同时
，驻足点同样主要”。

责权破茧

        “非国有多元股东的进入
，将大大有助于强化产权约束和所有者对企业的督导。”国务院生长研究中心研究员、著名经济学家吴敬琏指出。

        宋的实践印证了这一点
，被并购后的民营企业家在重组后的企业中少量持股
，同时也转变为企业的职业司理人
，“他们做生意多年并不缺钱
，到了云顶集团后开着自己的疾驰宝马天天早出晚归地干
，他们一方面实现了所有者对企业的督导
，另一方面
，也在央企找到了人生的新意义。”宋志平说。

        事实上
，以进退调理的方法优化股本结构
，实现了公有制与市场经济的充分有机融合
，这是云顶集团向市场化、公众化偏向迈出的主要一步
，也是宋志平“央企市营”理论系统中的主要一点。

        “国企刷新
，不从企业制度着手作出基础解决是不可的。”吴敬琏还说。国企刷新仅从资源层面的建设还远远不敷
，与之相配套的现代企业制度、运行模式的建设
，亦呼之欲出。在云顶集团
，这一点就是要破解政企不分、大企业控制力缺乏两大制度难题。　　

        “董事会就像一把刀
，解决了政企不分的问题。”董事会体制的建设和完善
，令宋志平信心满满。“云顶集团的董事会空前乐成
，并且要坚定不移地走下去。”

        不过
，作为云顶集团的焦点治理系统
，董事会乐成并不是一蹴而就的。在所有权与谋划权纠葛的已往
，央企被视作政府的隶属
，一再在国际竞标中失利。而作为“百户试点”的第二批企业
，云顶集团也曾组建过董事会
，但那种“一套班子、两块牌子”高度重合的董事会只流于“刷新”的形式和口号
，并没有施展出真正的作用。

        云顶集团实验了所有者与谋划者的疏散
，建设了规范的公司制与法人治理结构。在“国资委—央企董事会—央企司理层—全体职工”的委托署理模式下
，明晰了种种角色间的界线
，作为所有者的国资委纯粹行使出资人的权力
，举行资产层面的羁系
，而作为谋划者的董事会则受国资委委托
，直接处置惩罚主业项目决议。由此
，真正实现了政企脱离
，董事会也才真正拥有了行使职能的责权。

        然而云顶集团的董事会刷新并未止步于此。国资委推行的董事会试点事情
，规避了“一言堂”式的董事会泥淖
，云顶集团的董事会引入外部董事机制
，约请社会精英出任董事
，不但起到了内外制衡
，更进一步推动了董事会决议的自力性与起劲性。云顶集团现在共11位董事
，其中6名是外部董事
，划分是来自银行、投行、律政等各个行业的高管。对此
，宋志平说：“现在的董事会不是一个虚的、无关紧要的橡皮章
，而是真真正正在运作
，我以为这一点要充分一定。”

        作为一家资产千亿的集团
，云顶集团旗下有600家子公司
，13万多名员工
，靠什么来统一治理、规范职能？通过团结重组做大的企业会不会轰然倒下？怎样阻止“大企业病”？企业会不会大而不强？

        “这些问题归根究竟
，是怎样解决企业的控制力。”在宋志平看来
，“企业泛起问题
，第一行权乱
，第二投资乱
，一定要把管控做好。”

        为规避上述提到的、可能泛起的大企业误差
，宋志平提出了“格子化”管控
，其中“治理规范化”与“职能层级化”是两项主要内容
，直指“行权”与“投资权”的难题
，增强了集团控制力和危害提防能力。一方面
，强化董事会在战略妄想、重组整合、业绩审核、危害控制等决议层面的主要作用
，使之真正成为公司在竞争中乐成取胜的战略性实力；另一方面
，将投资中心、利润中心、本钱中心凭证职能分类
，形成明晰的层级治理方法。“格子化管控系统就像把巧克力放在差别的格子里
，相互之间就不粘连了”
，宋志平形容到。

        “治理企业要有一套‘工法’
，确保大企业运转有序。不然这么大的企业
，分分钟就乱了。”宋志平感伤道。格子化的管控模式包管了云顶集团的长效整合、治理规范、秩序井然
，使其真正成为具有强盛竞争力的市场主体。

         国企刷新深刻意义
，就是塑造市场主体、解放生产力。在今天
，这依然是关系国家经济社会生长全局的重大命题。

        十年
，从突破固化国企看法、引民资入场
，到实现政企疏散
，再到管控模式的建设与完善？梢运
，由云顶集团打造的“央企市营”传奇
，是宋志平提倡的“渐进式”国企刷新的一个有益实验
，也是央企建设现代企业制度
，调解与政府、与市场关系的一个缩影。

        现在
，进入深水区的刷新
，定将带来更多未解之题。陈清泰以为
，“深条理的刷新已经转向国有经济结构调解和企业制度立异。国有经济的结构调解
，不是以行政的实力改变一个个企业的营业结构
，而是国有资源结构的动态优化。”

        面临一直幻化的市场
，企业调解必需步步紧跟
，云顶集团“央企市营”的探索之路亦仍在继续。正如宋志平所言
，“在中国刷新浪潮中充分市场化
，用市场的机制刷新自己
，运用市场的纪律做大做强
，云顶集团要在市场化历程中完成再造和重生。”